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还在跟企业级服务抢土吃?互联网下一个风口其

  随着消费类互联网市场(To C)的格局渐定,越来越多的创业者和资本将目光投向了企业级(To B),“风口猪论” 又起。业内不少投资人把2015年 视为企业级应用 “元年”,并大胆预测在未来几年内,SaaS领域或迎来飞速发展的黄金时代。摸

  李剑威主要关注企业服务、云计算、大数据、智能硬件等领域。加入真格之前,李剑威曾担任红杉资本副总裁,负责红杉在智能硬件以及企业级服务方向的投资。再之前,李剑威曾任富达亚洲基金的副总裁和波士顿咨询集团咨询顾问。

  近期,真格基金合伙人李剑威在巷内加速器第二期培训课程中,做了以“企业互联网的风口与投资机会”为题的分享,以下为分享整理。

  我在2011年底加入红杉,主要聚焦在企业级服务方面,其实当时没什么VC关注企业级服务。我个人是2008年开始看企业服务,当时我在富达,我记得当时最早接触几个SaaS公司,包括像八百客、xtools,其中最关键的idea,比如说SalesForce,2008年它已经有几个million的市场,发展势头也很快,当时Amazon也在做cloud service,我们感觉其实中国有没有这个机会,但是看下来,看一圈,其实我觉得SaaS业务,包企业级服务,还是处于比较早期的阶段。

  到2011年底我加入红杉的时候,我们感觉经过这么多年的沉淀可能会有一些新的机会,但是说实话整个感觉还是挺朦胧。

  过去三年,我们确实也看到企业级服务,发展很快,虽然现在还不是一个投资的主流,但很明显很多基金开始把精力集中在企业级服务上面,大家听到的投资案例越来越多,相对会把2B或者企业及服务作为一个核心的方向。

  我大概投了14个企业级服务的公司,很明显现在的感觉跟2012年的感觉完全不一样,我最早开始投了的是数云,那时候其实很多case 都在angel的阶段,现在像数云这类的公司,其实收入,当然用美国的标准并不是很大,但是从中国的角度其实已经小具规模,收入可能已经过亿了,也看到其他很多业务发展很快。

  其实整个企业级服务最关键的标杆我觉得是Salesforce,它其实代表的是SaaS在美国的兴起。从1999年成立,2004年上市,到现在超过500亿美元的市值。从Salesforce上市以来,把它所有的投行报告拉下来看,你会发现这是一个非常有意思的研究对象,他是怎么从SFA,慢慢进入平台服务,在上面又有很多延伸的服务,变成一个生态,现在基本上是ecosystem,至少在美国国内是牢不可破,而且在revenue在4个billion的情况下,它依然能够保持40%、50%的增长,这很明显我觉得是一个巨大的趋势。

  其实企业及服务在美国我觉得另外一个标的或者说标杆性企业就是AWS,我记得2008年、2007年的时候,AWS还是比较早期,刚刚上线年开始有一些比较好的创业企业像Drobox开始build on AWS。今年比如说Q1刚刚发布财报,每一次财报,过去三个Q,每一次发财报股价第二天都会涨10%以上,所以这也是一个云服务核心的一个标杆。

  AWS的强劲业绩驱动亚马逊股价今年⼤大 幅上涨72%��,Amazon市值超过沃尔玛,云服务功不可。

  如果我们看美国的市场,它为什么能创造出这么大的价值?从2011年以来,整个SaaS或者说新一代企业级应用创造超过1300亿的数据,为什么有发展非常蓬勃的情况?

  我觉得最核心的跟中国不一样的一点是,美国其实IT服务在没有SaaS之前,或者说没有云之前,本身已经是非常大。你看IBM、SAP,其实在每个领域都是非常大的公司,包括像oracle。SaaS的出现,包括像Salesforce的出现,其实是一个所谓的替代性服务,原来的服务是license软件问题,其实你没有current revenue,你的销售周期很长,用户的试错成本也很高,但是有了SaaS之后,你是可以charge by account,无论公司大小,部署都非常方便,资本负担不会太大。

  如果以前要上一套系统,可能一百万美元起,但如果你现在是一个小企业,一百元你可以用Salesforce,你也可以用其他各个function的软件,其实它是一个replacement的市场,只不过在2008年或者2011年之后,replacement的速度越来越快,随着基础设施的成熟,随着大家对云的拥抱,这个过程如果我们看持续了可能有七年的时间,就从Salesforce上市到2011年这个市场加速的发展,这可能六七年的教育时间,但是我们觉得在中国可能速度更快。

  只要你做得好,做到一定的size,很多大的巨头可能就会对你比较感兴趣。中国我不知道会不会出现,现在至少还没有很明确的先例,因为其实还没有非常大的SaaS公司的出现,但在美国并购其实是非常普遍,而且他们愿意付的premium是很高的,包括像Concur,SAP用了80亿以上去买它,这些其实都是用十几倍来买的。其实如果企业级服务能做到一定的size,有一定的市场影响力,比如说top 2,我觉得MA可能也是一个很好的exit。

  美国的2B公司,在每个function都有非常多的选择,其实很多都做得不错,做到一定程度不一定是IPO。做到比如说产品很有特色,在细分市场有地位,其实很多大的卖家就会把你买进来,补充整个生态系统。

  中美经济体量类似,为什么过去这么多年中国的企业服务软件一直没有发展起来呢?

  其实从中国的角度来看,中国经济GDP的体量或者说中国2C的应用,其实跟美国我觉得在很多程度是可比的,比如说用电子商务来讲,Amazon可能是两千多亿的市值,加上eBay,这两家接近三千亿。在中国,阿里巴巴跟京东加起来也有两千多亿。然后,市场规模比如说公司的数目,美国可能两千多万家,中国可能三千多万家,当然他们的组成有点不一样。中国的公司可能比美国相对会小一点,但是中国的企业数量其实是多于美国。

  但如果我们看中国的企业应用跟美国的企业应用已经上市了一些,其实相差非常非常大,美国的前3或者前5,如果加起来它的市值能超过六七千亿,包括像IBM这类。中国如果用友和金蝶加起来是非常小的size,用友在A股这种所谓的premium,就非常疯狂的股价加进去,两个上市公司其实加起来可能也不到一百亿美元。所以,横向对比的角度来讲,其实空间是非常非常大。

  虽然说空间很大,但是为什么过去一直没发展起来。以CRM领域为例,08年我们看八百客的时候,发现他们增长速度很快,约40%-50%左右,但是基数小(1M USD revenue左右)。这个主要是因为当时美国计算机普及率高,每位销售人员均配有laptop,他们的计算机普及率是很高的。但同期,在中国大部分的sales,甚至是很大的公司,配laptop的都很少,中国个人电脑的普及率相对较低,造成信息输入不方便。所以在PC时代,中国企业服务相对困难。

  但是突破点在哪里呢?正在智能手机的的普及,每个人手上都有一个计算机,输入就不在成为一个问题。其实从业务本质的角度来讲,中国的销售总监跟美国的销售总监,从企业运营的角度来讲是没有什么区别,都有销售管理的需求。所以在智能手机普及之后,它会迎来一个比较快的发展。

  关于新一代企业应用最关键的驱动力,首先就是cloud/mobile,还有subion这种收入模式。红杉2012年在内部很明确的提出来,虽然SaaS的startup收入很少,但是我们就定了一个规矩,基本上不会再投非SaaS的startup。SaaS的startup可能刚开始base比较少,但是只要你做了对的事情,比如产品和销售这个架构没问题,在这种云计算、智能手机普及的情况下,如果你在用subion model,发展速度还是会比较快。

  中国⽹网络游戏产业给我们的启示:云计算/移动/可重复收⼊入模式是中国新⼀代企业应用发展的重要驱动⼒力

  另外一个驱动因素,其实现在整个外部环境我觉得非常好。这其中,一个是人力资源成本的上涨,2008年到现在基本上工资涨了一倍,这个时候管理效益就非常重要,很多CEO愿意用软件来代替冗余的人提高效率。

  第二点是国家去IOE的政策导向以及对国产软件的扶持。从2012年开始,由阿里巴巴开始掀起了所谓“去IOE”运动,后来普及到国家层面,很多政府机关、银行或者央企都不愿意再用IBM这些公司的设备,这对于本土的startup,是一个千载难逢的机会。

  第三点,企业和政府对云计算/SaaS形态的接纳。政府和企业其实现在对SaaS和云计算拥抱的程度,我感觉是非常成熟的。每一年Gartner都会发布CIO对SaaS或者Cloud明年预算的采纳程度,我记得2012年大概是20%,去年这个数字已经变成了接近50%,所以其实他们现在越来越open。比如说中型的企业或者小型的企业,他们其实不太care这个数字是不是放在服务器上,你放在阿里云上面,只要说清楚我的灾备怎么办,我的SLA怎么办,其实他们就没有任何问题。

  当然还有一些大型的企业说,我这个关系国计民生,那我是不是应该还是放在我这,不要在公有云,那没问题。通过on-premise的SaaS Model,也就是说,我把Solution放在你的服务器上,但它还是按SaaS的形态来计费和更新,也没有问题。当然在技术上就会增加一些难度,但并不是不可逾越的,我们投的portfolio里面,已经有很多公司已经这么做了,这样其实会大大的提升客户的安全感,同时,通过这种所谓的on-premise deployment,你可以收到更多的钱,通常要求on-premise solution的公司不会太差钱。

  除了外部环境,我觉得还有一点很重要,2012年以后,这一批做企业级的创业者素质越来越高了。像销售易,他们两个founder,一个是SAP,另一个是EMC,之前都是重度的Salesforce的用户,对国外的情况也非常的了解,在很多国家工作过,像这一类的人我觉得眼界比较开阔,而且有比较丰富经验的创业者,我觉得是能创造出比较好的SaaS公司的。从这个角度来讲,因为投资来说我们看企业的成功,其实最关键的可能还是团队,外部时机是一方面,产品是一方面,但是团队素质本身是非常关键。如果你的眼界够开阔,之前接触过足够多的产品,而且理解它的业务逻辑,设计出来的产品是非常有前瞻性的,不会单纯复制海外产品,更利于产品创新。

  上图是所谓的SaaS元素周期表,可以看到很多小的category,已经开始有很多startup在做,可能每个领域都有四五家,甚至七八家这种startup在做。

  对于新的startup来讲,我觉得很核心的一点就要琢磨清楚,究竟我们的竞争模式在什么地方,目前的人做得有哪些不好,我的亮点在哪里,我怎么去切入这个市场,我觉得竞争对手的调研对正在做startup来讲还是比较关键的。

  因为我个人投很多智能硬件,我是觉得觉得中国智能硬件现在已经走到国外去,而且很多细分领域已经拿到全球的冠军,比如说ninebot,包括像大疆,包括小米手环,我觉得小米手环肯定要干掉fitbit,这是个人看法。但其实我作为一个投企业服务的投资人,其实我特别希望看到哪天中国的startup,中国的企业服务startup至少在全球市场,可能未必在美国,有可能在东南亚、俄罗斯甚至欧洲的市场,澳洲的市场能够参与全球的竞争,从这个角度来讲,我是觉得从两个行业有可比性的。

  我总结了智能硬件公司崛起的几个关键因素具,比如有国际视野而且有进取心的管理层,充足的优秀的工程师资源,快速的迭代周期,庞大的国内市场,供应链优势造成的杀手级价格,这些对于企业级应用的发展都有一定的借鉴意义。

  我们最近有些公司也招了一些美国同行的一些技术高管,我们就问你感觉中美企业服务的差距在哪里,他们说一个是产品上的差距挺大,可能很多领域差三四年、四五年,但是中国公司的迭代的速度其实远远比美国快。从这个发展速度、迭代速度的角度来讲,在美国推一个版本的更新可能三个月甚至半年,很多工程师都在做螺丝钉;从产品的角度来讲,在一些比较有经验的团队,可能在未来两三年之内或者一两年之内走弯,但有可能美国同行要走八七年的路,这是非常可能的。再加上我们的工程师努力,我相信可能三年之后,不少的中国优秀的企业服务有机会参与全球市场的竞争。

  中国企业客户的特征是什么或者说作为企业startup来讲,在有些关键问题上怎么做判断,其实我想可能有几个方面,作为一个CEO是非常关心。

  1收费 VS 免费2C一般来说是免费,收费比较难做大。如果你观察,就能发现美国最好的SaaS公司,都选择收费。免费也有好的,但是做不大。我个人观点,前期可以选择免费,但最终需要向用户收费。2B的应用,如果不收费,我觉得在逻辑上有问题。

  免费软件最终会选择客户积累到一定规模后,会将用户数据等累积的资源转化为收入。而大多数具有规模的盈利性组织不大会选择这种产品,也是企业隐私保护方面的需要。

  2大客户 VS 中小客户从对美国市场的观察可以发现,最容易成功的,是服务中型以上的企业客户。譬如Salesforce,他们年报显示,在14万付费用户里,80%的收入来自最大的两千家大企业,对大客户的销售能力也是它加速增长的原因。Workday也是类似,其客户没有2000人以下的。

  对于中国市场别人有不一样看法,但我的观点是做中大型企业的团队更容易成功,成功概率更大。主要是因为中国比美国残酷,中小企业生命周期短。导致服务中小企业的产品的客户更容易流失。公司收费模式也会受影响,会更倾向于给高额折扣去吸引长期的单,会造成很多收入其实是渠道押款而来的状况。相对而言,服务中大企业的利润增长会快很多。达到同样销售额所需年份会短很多。

  3生态 VS 单点做用户生态,需要在自身体量达到一定规模后才会比较有意义。SalesForce就是在客户量积累到一定数量才开始做生态。国内大部分SaaS企业还没有到做生态的时候,其用户覆盖率和活跃率都达不到理想的程度。对于大多数国内2B创业公司一开始定位为生态级别,是很危险。最好是从单点植入,将自己的优势做到比竞争者高一个量级的情况下,再进行生态方面的尝试。

  4直销 VS 渠道这是一个从license软件时期就已经开始争论的话题。直销付出代价比较高昂,人员培训消耗也很大,渠道可以快速铺货。对于SaaS产品,直销是最关键的,尤其是创业公司前两年。只有直销,才能直接面对客户,获取他们一手的反馈,这些对于产品的迭代至关重要。

  SaaS产品前期的收入会比license要低很多,费用和利润也较难支撑优秀渠道体系,除非将未来的reoccuring 利润与渠道商大幅分享。 所以个人建议是直销。打造公司内的销售团队过程中的经验,最终会成为团队自身竞争优势的一部分。不仅是因为在团队组建和扩大过程中需要对效率、速率等指标,以及拓展节奏进行掌控,也可以在公司发展的不同阶段精准地掌握和积累用户相关的数据,例如customer acquisition cost, usage,upsell posibility, customer feedback等。 而对于前期通过渠道迅速铺货,将大量利润分摊给渠道商,这种模式能否成功,还是需要时间去检验。

  希望这些分享对大家有价值,同时也期待中国新一代企业应用公司在未来给我们带来更多惊喜。

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